时尚生活

不满足于做ZARA学生 UR如何实现千亿野心?

服装本质就是时尚,只有抓住行业本质,品牌才可以做好,URBAN REVIVO创始人李明光始终坚信这一点。
深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

UR创始人李明光认为,一个企业的发展,如果整个趋势是对的,战略是对的,那么一切都有可能

服装本质就是时尚,只有抓住行业本质,品牌才可以做好,URBAN REVIVO创始人李明光始终坚信这一点。

半个世纪前,位于黄金地段的淮海路就已是上海的时尚中心。近两三年来,淮海中路核心商圈进一步强化了时尚气质,吸引了各类生活方式品牌开设旗舰店,令整个街区的新零售体验渐成气候。这些门店强调品牌概念的呈现,包括融合创意与科技的产品陈列、空间内的艺术装置等。但不同于具有距离感的奢侈品商场,这里也极富生活气息,接收着来自食品店、电影院等生活方式业态的耳濡目染。

大约是在快时尚巨头ZARA租约到期前后,华狮广场铺位陆续更换为清一色的国产品牌体验式旗舰店。除了国产手机品牌OPPO和直接顶替了原ZARA铺位的国内服饰品牌OVV之外,2017年,国内快时尚品牌URBAN REVIVO(以下简称UR)将品牌在这里的店铺升级为形象概念店。

不同于传统快时尚店铺的标准化格局规划,这家UR店铺内部用红砖墙面、工业感室内设计和氛围感强烈的数字屏幕打造了体验式空间,而这个风格的门店设计并未见于品牌的其他门店。

2017年正是快时尚最风光的年头,ZARA的狂奔引发全行业的瞩目,其对运作周期、时尚度把控的创新商业模式被广泛地借鉴和讨论。彼时是中国快时尚代表的UR在上海开设的这家店铺,似乎与快时尚可复制的标准化传统背道而驰,但是这恰恰为UR之后的品牌升级埋下伏笔。

站在2019年的当下,市场形势已经发生了剧变,快时尚的黄金时代落下帷幕。ZARA、H&M等快时尚巨头拖着实体店包袱,向着数字化转型艰难变道,前景不明。Forever 21先后撤出中国市场并宣告破产,New Look、Topshop、Mango等快时尚品牌被边缘化。

回看这家UR上海形象概念店的决策,不难发现,在唱衰快时尚的论调未起的时候,UR已经察觉到了行业的变化。早在2015年,UR就进行了重新定位,推出全新概念“快奢”时尚。

但是被很多人所忽视的是,如今几乎家喻户晓的UR,在创立13年以来都像是内敛谦虚的好学生,以产品驱动品牌,安静扩张,鲜少营销。至少在“快奢”时尚这一概念上,UR的选择并非大肆营销推广,而是首先从产品和门店上传递出差异化的信号,让消费者自主发现品牌的变化。

过去李明光经常直言UR是ZARA的学生,UR的创立最初正是来自于ZARA的启发。不过随着全球快时尚进入转型期,快时尚模式的光环褪去,这个中国品牌显然已经跳出制式,酝酿着更大的格局。

在过去几年的铺垫过后,UR感到与消费者直接对话的时机正在成熟。9月25日,UR与美国知名玩偶设计师、艺术家Andrew Yang跨界合作的 “URBAN REVIVO X ANDREW YANG 量子狂欢” 沉浸式体验展在上海兴业太古汇开幕,于9月27日至10月6日期间对公众开放。

深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?
深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?
深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?
深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

图为在上海兴业太古汇开幕的“URBAN REVIVO X ANDREW YANG 量子狂欢” 沉浸式体验展及一家门店内景

展览展出了多款Andrew Yang以UR不同系列风格为灵感定制的性格迥异的玩偶形象,玩偶身穿UR全新秋冬系列新品,而观众也可以在现场试穿玩偶同款产品。80 年代、千禧年和未来实验室三个展区为观众提供包括现场表演、互动游戏机和360 度环绕拍摄在内的多种体验,同时体现UR的“玩味时尚”理念。

展览传递的一个明显信息是,鲜少进行品牌营销的UR正在以除门店之外的形式站在消费者面前,拓宽除产品之外的更多内容与品牌体验维度,向目标消费群体发射明确的品牌升级信号。

李明光说,“未来我们希望用产品力和品牌力双力驱动,来推动品牌往更高的水平发展。过去消费者或许买过我们的产品,但是他对UR的品牌DNA不够了解。从现在开始,我们希望让消费者更清楚地了解我们品牌的DNA和我们所传达的价值取向。未来消费者会更多的听到我们品牌的声音,我们未来的行动将契合我们新的快奢定位,然后不断的发生告诉消费者UR是谁,UR代表什么。”

深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

图为UR创始人李明光

一定要让消费者知道你代表什么

“要么与众不同,要么灭亡,一定要让消费者知道你代表什么。”两年前,李明光的这句名言震撼了国内服饰行业,一语点醒了很多迷茫中的国内服饰从业者。

如果说过去消费者对UR的期待仍然是大众快时尚的更新速度和时尚款式,那么UR如今的品牌定位“快奢”时尚则让品牌区别于传统快时尚品牌。所谓“快奢”时尚是自主开创一个市场空间,在快时尚和轻奢之间找到平衡。

品质是“快奢”时尚的关键要素。在快时尚和轻奢的两个端点中间,UR希望实现品质比快时尚更高,但是价格要比轻奢便宜,从而保证高性价比。

如何在品质和价格中寻求平衡,实际上又回到了大众服饰行业多年来的本质问题。在UR的快奢定位规划中,力求使用与轻奢品牌几乎同等质量的面料的同时,压低毛利,将倍率保证在快时尚行业的2.5到3倍的水平,而大众服饰品牌的倍率一般在5以上,轻奢则在8以上。

“消费者对快时尚传统的理解是,在价格低的同时,品质会差一些。快奢定位希望打破这样的传统认知,提升品质,同时保持价格的合理性。这个行业从定位的角度有高质高价,有中质中价,有低质低价,而我们希望做到的是高质低价。我们希望让消费者以更轻松、更合理的价格购买到品质更加优越的产品。”

至于快时尚的传统核心要素“速度”,随着国际上Boohoo等超快时尚平台的诞生对传统快时尚施加压力,快时尚是否依然是拼速度便成为话题焦点。而在速度和品质的选择题中,UR选择了后者。

实际上,供应链是快时尚品牌的核心竞争力之一,对此UR有13年的供应链的沉淀。目前UR的柔性供应链已经可以做到7天前导时间,每周两次上新,确保货品的快速采购与生产、快速配送与调配、销售与反应,国际潮流即时送达。

李明光认为UR在现有的速度水平上不会更快。“起码保持现在的水平,不会有太大的变化。我认为合理的速度更重要,因为追求品质跟快是有冲突的,越快品质越难把控。我们现在更加强调在七天的时间内,怎样进行更多环节优化,把品质做到更好。”

这也意味着,在更为外显的品牌定位调整背后,更关乎于品牌内部采购、设计、商品管理等环节的内部优化,才能合力呈现出一个清晰的结果。这同样适用于UR对库存这一服饰行业痼疾的处理方式。

“处理库存的问题,最好的方式是从源头去分析和解决。接下来UR将特别重视商品管理,包括前期的商品企划,到过程的分析,到设计的满足,再到生产和物流的配送,形成商品供应链的闭环,这是当下公司的一级战略。当产品出现在店铺中,各方面因素都在不断变化,天气在变,竞争对手在变,消费者的喜好也在变。这个时候需要快速的分析,做出快速的柔性供应链的调整,最后达到畅销最大化,滞销最小化。”

显然,这需要科技角色的更多介入,将服饰行业这一传统的劳动密集型产业向技术密集型产业推动。在接下来的阶段中,李明光希望将科技UR作为管理升级层面上的一个重要战略。通过在各个环节实现智能化和数据化,让决策更加精准,提前预测消费趋势,从而让设计更加的精准。

深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

李明光认为,店铺形象升级是抗衡线上的重要方法

把“奢侈大店”开到市中心去

当产品从上游走向店铺中,UR在店铺策略上也进行了差异化,采用在核心商圈开设“奢侈大店”策略,从而区别于传统快时尚品牌。同样是在市中心的核心商圈,UR对店铺设计和选址要投入更大。

此外,不同于传统快时尚千店一面的策略,UR主张千店千面。这也解释了为什么UR上海华狮广场店铺的内景设计不同于其他所有店铺,实际上品牌在全球各地的形象店铺都呈现了不同风格。

体验正在成为吸引年轻一代消费者在线下购物的重要原因,他们不但是购买一个产品,还很在乎店铺的体量和空间。因此UR从店铺外立面到音乐,到空间的设计色彩,再到全新沉浸式展览,都倾向于呈现艺术性。未来UR计划在不同的阶段都与全球空间设计师合作,打造不同的空间体验。

深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

图为UR上海华狮旗舰店

“这也是购物中心很喜欢UR的原因,物业业主对品牌的要求越来越高,他们愿意给你一个店铺的位置,但是店铺形象要有差异化,甚至产品上面有差异化。”

实体零售体验的重要性在近几年实体零售寒冬中尤为凸显,而UR是一个实体零售基因十分深厚的品牌。“起码从企业发展的数据和经营的情况来看,店铺形象不断的升级和更新是我们抗衡线上零售很重要的一个方法。

线上是重要的一个渠道,但并不是唯一的渠道。线上线下全渠道是我们企业一个主要的战略方向,我们会提供给消费者一个立体的购物体验。UR的13年包括最近两三年,线下销售并没有受到很大的冲击,我们线下销售的同比增长依然非常好。”

对于增加门店投入是否会影响坪效的问题,李明光认为,良好的店铺形象会增加销售额。从业绩来看,UR在店铺的升级和打造方面下了很多功夫,业绩表现也呈现积极增长态势。所以并不是店铺的投入高,坪效就不好,反而两者是相辅相成的关系。

品牌若不够国际化,恰恰证明它不够时尚

无论是快时尚还是快奢时尚,UR对于时尚度的追求都处于战略核心。UR目前拥有超过500人的设计开发团队,每年推出超过一万个新款。这虽然是创意输出频率与规模的保证,却也提高了管理难度。值得注意的是,由于人们无法量化衡量时尚度,因此如何快速反应和大量SKU产出的过程中保证设计的时尚度,是所有快时尚品牌的挑战。

“首先我们要管理好这500多人的设计团队,让他们发挥最大的效力。同时虽然我们在中国市场,但是时尚趋势的源头主要在欧洲。所以我们计划在全球的时尚之都建立设计中心。”

目前UR已经在伦敦建立了设计中心,接下来计划在纽约、巴黎、米兰还有东京建立设计中心,从而提高UR生产时尚的能力,给消费者提供非常接近国际化的时尚产品。据悉,国内的设计师团队和国外的设计中心的团队,会不断轮岗和交流。

李明光表示,设计中心的产品不会限制某个市场,今明两年品牌在上海也会开设设计中心,他强调,国外设计中心的并非“特供”某一市场,而是每个设计中心都根据他们对趋势的把握和理解设计产品,然后再结合市场的需求去做匹配。“这就有点像科技公司的做法,华为在全球多地都有研发中心,但是这些中心都是为一个品牌的全球市场服务。”

设计的国际化,实际上是在为UR的国际市场扩张增强上游优势。

2016年,UR首家海外门店在新加坡来福士广场开业。2018年,品牌进驻伦敦和泰国市场。2019年又进驻了新加坡樟宜机场。近期,UR启动“大品牌集团”战略,以新加坡作为基点,目前进驻了英国和泰国市场,未来会继续开拓美国、法国、日本等海外市场,推进品牌国际化进程。

深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?
深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

图为UR新加坡樟宜机场店和伦敦Westfield店

实际上,很多人对UR的国际化策略提出质疑。对于很多品牌而言,中国市场已经是一个大蛋糕,做好一个中国市场已经不容易,UR花大量精力去做全球化是否能够取得理想回报成为人们的关注点。

李明光表示,UR的国际化有两个目的,一个是企业愿景,UR的愿景是要成为全球最大时装及时尚产业集团,同时也是一个中国的民族服装品牌。第二则是UR对于时尚的本质要求。

他认为,基于企业发展趋势和整个服装产业发展趋势的角度,中国的确是很大,但是它毕竟只是全球1/4的市场。很多同行的品牌发展到整个中国的县级和镇级市场的时候就到了天花板。

中国有一个很重要的特征,当品牌去到三四线城市,为了保证销售额,时尚度要做出妥协。但是当品牌妥协的时候,消费者就认为它是低时尚层次的品牌,品牌就无法再国际化。但是当人们去看全球有规模、有国际影响力的品牌时,他们都做到了全球化,很多品牌从欧洲创立后,便会开拓海外市场。

“这和基础的快消品牌不一样,UR要做的是一个时尚的东西,我们要进入国际市场,如果我们的产品不能够符合国际市场消费者的需求,那就证明我们的产品还是不够时尚,我们发展国际市场其实在倒逼我们国际化。”

其实李明光要解决的,依然是那个困扰全球服饰品牌的问题,如何保持年轻。“很多中国品牌过了20年,很多人会说你这个品牌已经老了,不时尚了。我希望在20年以后,20岁左右的女孩子依然觉得UR是时尚的。所以我们要进入国际市场的竞争,让UR的产品与国际市场更接轨。我坚信中国的消费者也会越来越国际化,未来的年轻一代跟欧洲跟美国的消费水准绝对是同频的,所以现在我们要做好准备,走出国门。” UR清楚的是,无论在全球的任何市场,UR要追逐的都是那群时尚敏感度高的年轻消费者。

深度 | 不满足于做ZARA学生,UR如何实现千亿野心?

图为UR 2019 秋季大片

这一目标在“后物质时代”中,一部分消费者对于快速更迭的时尚潮流感到麻木,追求极简的生活方式和基本款服装的消费心理变化,反而更加清晰了。李明光认为,不是消费者不爱买衣服了,而是消费需求有所分化,不断地分众,这是大势所趋,也是消费者的个性追求。而UR要做的事情,是要在需求变化的前提下,去做出符合当下消费者需求的商品。

目前,UR的产品既包括潮流属性的产品,也有基础属性的单品,根据消费者需求做出产品组合的变化,但是李明光强调,UR绝对不会变成一个基本款的品牌。“UR要做的事情是生产时尚而且品质好的产品,主要满足追求时尚的那部分消费者。”

从五十亿到千亿,梦想太大了?

在已是红海的中国服饰市场,一个品牌能够保证屹立不倒已经十分困难。在过去五年间,中国服饰企业纷纷效仿ZARA模式,但是随着ZARA模式成为不可复制的旧日神话,长期作为跟随者的中国服饰企业路在何方,又重新摆上了日程。

“在激烈的竞争环境中,企业要找到自身的消费者,要能满足目标消费者的消费需求,听上去简单,但是这件事情做起来是很不容易的 。服装企业的出路是抓住这个行业的本质,就是时尚。基本款是时尚,优衣库也是时尚,Gucci也是时尚。时尚的定义是很宽泛的,但是重点是消费者要认为你符合他的时尚需求,建立起消费者的认同感,服装企业的生存几率就高了,发展机会就有了。”

现在,从ZARA学生角色走出来的UR已经有了更大的梦想。据UR透露,按照截至今年9月的数据,品牌今年的销售规模预计将突破50亿,品牌计划在2025年将全球店铺总量从目前的281间增加到600间。他认为,过去的13年已经验证了商业模式的可行性,也验证了团队的能力,验证了企业具有实现这个远景目标的可能。

要实现扩大集团规模这个目标,通常的做法是一方面开更多店铺做市场扩张,另一方面是建立多品牌矩阵。李明光透露,多品牌运作是UR目前一个重要的策略,而且集团已经在践行这个策略,去年已经创立了一个全新的运动美学品牌J:GO,是集团首个副品牌。除了UR和J:GO,UR未来甚至会做一些生活方式的品牌,更青睐商业模式有亮点的品牌和欧洲的设计师品牌。

李明光清楚,靠单一品牌实现企业愿景是不可能的,宏伟的目标需要更多品牌来帮助实现。所以UR一定会孵化和并购一些品牌。但他也承认,多品牌运作对整个公司的组织管理能力是很大的挑战,所以当下品牌做了很多基础的打造,正是为了实现企业愿景。

“一个企业在不同的规模之下,会面对不同的问题和挑战。突破50亿对我们来说是一个挑战,当我们做到50个亿的时候,我们在思考能不能突破100亿。我认为一个企业的发展,如果整个趋势是对的,战略是对的,那么一切都有可能。企业要不断的去发现问题,解决问题,不断创新,才能够迎接更大的可能性。UR的愿景是要成为全球最大时装及时尚产业集团,我们要打造一个超过千亿级的企业,所以我们路还很远很长。”

source时尚头条网
订阅新闻电邮