经济

COSTCO三问:当外资零售纷纷败走中国 开市客能够持续成功吗?

会员费如何挣出净利润?COSTCO成功的关键词是什么?COSTCO会给中国零售业带来什么变化?

这个秋天,COSTCO在中国经历可谓跌宕起伏。短短一两周时间,从最初开店人流超量到不得不停业,到爱马仕、茅台等大牌爆款的超低价消失后有消息传出称这家COSTCO的部分会员们开始陆续退卡。当最初的热潮退去,对于COSTCO来说,或许此时他们才算是回到了现实世界,而摆在这家全球连锁巨头面前的,将是一项长期的挑战:当那些外资零售巨头纷纷折戟中国市场时,他们在美国擅长的战略和打法,能否在中国持久地落地并获取成功? ——编者

COSTCO是众多中国企业学习和模仿的对象,也是我在课堂里作为定价的案例。过去中国的消费者对它还比较陌生,随着第一家门店在上海开业,COSTCO这个此前对大部分中国消费者来说非常陌生的外国商超品牌,一夜之间火了。

随着COSTCO的热度升温,它的会员制、SKU管理、供应链、成本控制等等,都有文章对其进行了分析。而大家最感兴趣的是它的盈利模式,即COSTCO是一家靠会员费挣钱的公司,这点直接展示在财报上。如表所示,2014年-2018年,COSTCO的纯利润占会员费收入的比例分别为 84.8%(2014),93.8%(2015),88.8%(2016),93.9%(2017),99.7%(2018)。

从财报可见,COSTCO的确是靠会员费来挣利润的,但它是如何做到这点的呢?

 第一问:会员费如何挣出净利润?

会员制由来已久,主要的目的有三个:一,现金流回笼。二,营销手段用来套牢客户,所谓的lock-in。三,定价手段以实现利润最大化。过去搞会员制主要是出于前两点,但随着市场竞争的加剧,尤其是在互联网时代,定价的目的越来越突出。而这恰恰是大多人谈到会员经济时,容易忽略的要点。

本质上会员费是我们所说的两部定价法(two-parttariff),即价格结构分为两部分,一个是单价,另一个是固定价,例如会员费。由于顾客的差异化,单一价格会导致两部分利润损失:价格一方面对某些顾客过高,失去了生意;另一方面对某些顾客过低,钱赚少了。解决这个问题的方法很多,两部定价法是其中之一。在极端情况下,单价可以直接定为成本价,也就是卖货不赚钱,但是利润全部从会员费来,而COSTCO的财报显示这家公司就是这么做的。

当然,以成本价卖货并不能保证会员制一定成功,因为谁都能以成本价来卖,关键是你的成本价要有优势。换言之,如果要消费者支付额外的会员费,商家首先要为消费者创造价值。COSTCO的体量使得它能够在供应链上拿到低于对手的价格,COSTCO通过各种手段把毛利率做得极低,通常仅有10-11%,比同行低10个点。那么COSTCO从这10个点里拿回多少呢?财报显示得很清楚,平均是2.2个点左右。

所以,总结下来COSTCO的模式似乎很简单,通过多方面的努力让顾客来这里消费比去竞争对手那里节约10%,然后以会员费的方式回收其中的五分之一。

实际上事情还没那么简单,上面讲的都是平均值,但顾客花费有高有低。花费高的没问题,会员费早挣回来了。而且事实上如果大家花费都高,那说明会员费可能低了,以后可以涨点。但是对于花费低的顾客,就有可能不续费了。因此,如何保证低消费的顾客也会续费就成为一个重要的任务。在这点上,不光是价格,SKU的选择就很重要了。

2018年COSTCO在美国和加拿大的续费率为90%,其他地区为88%。其中很重要的一个原因就是COSTCO的SKU搭配很成功,使得顾客感觉总有几样东西是要在COSTCO买的,因此愿意付出几十块钱的年费来买个便利。笔者在北美生活十几年,是COSTCO的忠实客户。回国后还将COSTCO的会员保存了三年,只是为了个便利。

 第二问:COSTCO成功的关键词是什么?

但是在中国,对COSTCO来说,保持在其他地区的高续费率可能是一个很大的挑战。COSTCO的消费模式与中国传统的消费模式截然不同,中国的消费市场讲究新鲜和交通便捷。而COSTCO商品的特点是大包装,并且选址在郊区,不在中国消费者本地生活的生活圈内。

能够让中国消费者愿意每周驱车到位于郊区的COSTCO选购的理由是其独一无二的SKU组合。对比沃尔玛三万个以上的SUK,COSTCO作为仓储式超市,SKU很少,只有三四千个。因此,在低SKU的条件下,选出适合中国消费者的SKU组合,是保证中国消费者留存,并且唯一选择COSTCO的核心所在。毕竟,便宜的茅台和名牌包不可能持续。

好的SKU组合,不仅仅是便宜,而是具有独特性,是生活中的刚需。COSTCO的独特SKU组合是指除了COSTCO以外,其他任何地方相同的SKU都没有可以与其相提并论的低价和吸引力。找到具备这样痛点的SKU组合后,才能保证前端上让中国消费者觉得会员费的缴纳是物有所值的,从而保证了续费率。

COSTCO能够保证其SKU组合的独一无二性的后端支撑在于他的巨大供应链,这个巨大供应链能够保证体量足够大的同时,把价格压到其他竞争对手望洋兴叹的地步,能够给予其用户“COSTCO的商品就是便宜,我就是需要到COSTCO才能买到”的体验。

COSTCO后端的强力支撑还体现于,在保证供应链上低价的同时,COSTCO还能够保证商品的质量足够优秀,实现高质量低价格,从而做到一枝独秀。比如COSTCO卖的干货、麦片、厨具、杯子等,质量好,价格也非常便宜。以我自己的一个经验为例,我曾经在COSTCO买了一口意大利进口的锅,27美元,简直是物美价廉的极致体验,反观我后来在国内买的苏泊尔(70.400, -0.78, -1.10%)的锅,不仅价格更高,与另一口锅没有可比性,而且拿起来轻飘飘的就像一张铁皮。

COSTCO是众多中国企业学习的对象,它的模式可以被复制,但是独特性却无法被取代。因为COSTCO的体量决定了其他对手永远拿不到供应链上同等低的价格,这也是COSTCO设置的规模壁垒所在。中国的山寨能力很强,如果没有相应的壁垒存在,COST-CO无法做到业态常青。从自有品牌的角度,COSTCO的自有品牌的SKU占比是25%,沃尔玛在30%多,区别不大,差异化体现在独特的SKU组合,以及规模壁垒带来的低价吸引力。

 第三问:COSTCO会给中国零售业带来什么变化?

COSTCO会成功吗?这个问题大家都在问,各种观点都有,的确比较难回答,我们这里可以简单做一个估算。根据COSTCO2018年报,全球有762家店,平均面积1.6万平方米。平均每个店有6.77万付费会员,销售收入1.16~1.90亿美元(新店比老店销售收入要低),平均下来是1.82亿美元,其中每个会员贡献了2682美元。

如果按照这个标准来反推,目前中国的会员费是299元人民币。假设也跟国外一样,会员费占比为2.27%(2018数据),那么每个会员的年消费应为1.1万人民币。也就是每月接近900元,这个还是比较合理的。另外,如果单店收入也达到国外平均水平,那么大约需要11.5万会员。这个很有挑战,但也不是不可能。山姆会员店目前在华的单店平均会员数是接近9万。

前一阵子各种消息似乎都在暗示线下零售业的颓败,而COSTCO的短期爆红给中国零售市场打了一剂强心剂。我始终认为,合理的零售市场应该是线上线下的有机结合,完全由电商来主导未必合理。但是中国零售市场线下部分先天不足,因此一直被线上打得很被动。COSTCO的进入,高岛屋的“死而复生”,希望能给这个市场带来一些新的变化。它们如果成功了,对整个线下实体零售业都会是好的启示。

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